売上はある。改善もしている。それでも利益が残らない会社が、最初に見るべきもの
売上はある。
工場も改善している。
歩留まり、ロス、残業にも手を打っている。
それでも営業利益が思うように残らない。
食品などの製造メーカーでこの状態が続くとき、私は現場へさらに改善を求める前に、「利益がどこで消えているのか」を経営から工場まで一本につないで見ます。
■ 「原価が高い」だけでは、次の経営判断は決まらない
原材料費が上がった。
人件費が上がった。
エネルギーコストも上がった。
もちろん重要です。
しかし、「コストが上がった」で止まると、経営が何を変えるべきかまでは見えてきません。
私は、次の流れで利益を見ます。
売上
→粗利
→商品別・顧客別採算
→SKU
→ロット・切替
→ライン
→人員
→設備
→在庫・廃棄
→営業利益
この流れをつなぐと、価格設定、商品構成、小ロット・多品種、頻繁な切替、設備能力とのミスマッチ、販売計画と生産計画のずれなど、利益を削っている場所が具体化します。
■ 現場改善の成果が、利益に残らないことがある
歩留まりを改善する。
ロスを減らす。
残業を減らす。
段取り時間を短縮する。
どれも重要です。
しかし、その一方で低収益商品が増え、採算に合わない価格が続き、SKUが増え、在庫や切替負荷が膨らめば、現場が生み出した改善効果は別の場所で消えていきます。
これは現場の努力不足ではありません。
経営が扱うべき「利益構造」の問題です。
■ 利益流出点が見えれば、「最初の一手」が変わる
利益が消える場所によって、経営が動かすレバーは違います。
価格を変えるのか。
商品を絞るのか。
低収益商品をやめるのか。
最低ロットや取引条件を変えるのか。
設備能力を見直すのか。
販売計画と生産計画をつなぎ直すのか。
組織や責任分担を変えるのか。
大切なのは、施策をたくさん始めることではありません。
「どこを動かせば、会社全体の利益が最も変わるのか」を決めることです。
■ AI・DXも「利益構造のどこを変えるか」から考える
AIやDXは有力な手段です。
しかし、導入すること自体が目的になると、投資しても利益へのつながりが曖昧になります。
需要予測を改善するのか。
在庫を減らすのか。
原価を見える化するのか。
生産計画を高度化するのか。
品質管理や間接業務を効率化するのか。
まず経営課題と利益流出点を特定し、その解決手段としてAI・DXを位置づける。
私はこの順番を重視しています。
■ 私自身が工場経営で見てきたもの
私は経営者・工場長として10年ほど工場経営に携わり、赤字商品の停止、非効率ラインの廃止、価格改定、開発力強化、設備投資などを進めてきました。
それらを別々の改善活動としてではなく、商品・価格・原価・工場・設備・人を利益につなぐ経営判断として扱ってきました。
だから私は、工場を単なる「コストを下げる場所」ではなく、「会社の利益を生む装置」として見ます。
■ 「なぜ利益が残らないか」を一本の構造で説明できますか
経営会議で利益低下の理由が、
「原料高」
「人件費高」
「工場効率」
と個別に説明されるだけで、商品・価格・顧客・工場までつながっていない。
もしそうなら、最初に必要なのは新しい改善活動ではありません。
利益が消える構造を見えるようにし、経営が最初に何を決めるべきかを明確にすることです。
ODAビジネスパートナーズは、食品メーカーの経営×商品×原価×工場×人をつなぎ、利益流出点を整理し、経営が動かすべきレバーを明確にします。
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