厳しい環境下の経営判断 ― 商品別採算から経営判断する
原材料費、人件費、物流費などの上昇が続くと、製造現場では原価低減、営業では価格改定という議論になりやすくなります。
しかし、利益構造を変えるには、価格と原価を別々の課題として扱わないことが重要です。
■ まず確認するのは「商品別に利益が残っているか」
同じ売上でも、
商品ごとに原材料、
包材、
製造時間、
段取り、
ロット、
廃棄、
物流条件は異なります。
全体の平均原価だけでは、どの商品が利益を生み、どの商品が現場負荷の割に利益を残していないかが見えにくくなります。
■ 原価低減だけで埋められない差は、経営が判断する
歩留まり改善やロス削減は続ける。
一方、それでも採算が合わなければ、
価格、
仕様、
ロット、
取引条件、
SKUそのものを見直す必要があります。
場合によっては、つくらないという判断もあります。これは現場改善ではなく経営判断です。
■ 営業と製造を「利益」でつなぐ
営業は売上、製造は効率という別々の指標だけで動くと、会社全体の利益とずれることがあります。
商品別採算を共通言語にすれば、「売るか、つくるか」ではなく「この条件で会社に利益が残るか」という議論に変えられます。
価格と原価を一体で見て、商品構成まで含めて判断する。これが利益構造改革の基本です。
ODAビジネスパートナーズは、食品製造業を中心に、商品・価格・原価・SKU・生産をPLでつなぎ、何を変えるべきかを整理する利益構造改革を支援しています。
▼「現場は改善しているのに利益が残らない」と感じたら、まず商品別採算から構造を確認します。
