営業と工場の対立を、「受注条件と利益構造」の経営判断へ
営業は顧客の要望に応え、売上を伸ばしたい。
工場は品質を守り、安定して効率よく生産したい。
どちらにも合理性があります。
だから私は、営業と工場の対立を「どちらが正しいか」という部門間の問題ではなく、会社全体の利益構造の問題として見ます。
■ 売上の裏側にある「工場負荷」を見ていますか
小ロット、多品種、特注、短納期。
営業から見れば大切な受注でも、工場では段取り替え、洗浄、専用原料・包材、在庫、残業、品質リスク、設備占有として現れます。
一方、工場効率だけを優先して対応を断れば、顧客価値や販売機会を失います。
問題は営業でも工場でもありません。
売上と工場負荷が、会社全体の採算としてつながって見えていないことです。
■ 共通言語を「売上」から「会社として残る利益」へ
私が確認するのは、売上高だけではありません。
売上、粗利、商品別・顧客別採算、ロット、段取り時間、設備能力、在庫、廃棄、品質リスク、人員負荷。
これらをつなぎ、
「この商品・この顧客・この取引を続けたとき、会社として何が残るのか」
を見ます。
この視点が共有されると、議論は「営業が無理を言う」「工場が協力しない」から、「会社として、どの条件なら受けるのか」へ変わります。
■ 工場負荷は、受注条件まで戻して考える
現場の改善だけで吸収し続ける必要はありません。
採算が合わないのであれば、
・価格を見直す
・最低ロットを設定する
・納期条件を変える
・特注条件を整理する
・商品仕様を見直す
・場合によっては取引そのものを再検討する
こうした選択肢も経営判断です。
工場で起きている負荷を、価格や商品戦略、顧客戦略まで戻して考える。
これが「経営と工場をつなぐ」ということです。
■ 私が部門間調整だけで終わらせない理由
私は、研究開発・商品開発・経営企画・新規事業・工場経営、そして取締役、執行役員として、製造業の川上から川下まで経験してきました。
営業側の論理も、商品側の論理も、工場側の論理もあります。
しかし経営が見るべきものは、どこか一部の正しさではなく、会社全体として利益と顧客価値をどう残すかです。
■ 同じ対立を繰り返しているなら、確認したいこと
営業会議と工場会議で違う数字を見ている。
特注や短納期のたびに工場が振り回される。
売上は増えているのに利益が増えない。
SKUが増え、生産性が落ちている。
価格改定をしても工場負荷との関係が分からない。
こうした状態なら、新しい会議や調整ルールを増やす前に、商品・顧客・工場・利益を一つの構造として見る価値があります。
ODAビジネスパートナーズは、食品メーカーの経営×商品×原価×工場×人をつなぎ、「どの受注を、どの条件で、どう残すのか」を経営判断の形に整理します。
「営業と工場の対立が続いている」「売上は増えているのに利益が残らない」。
そのような段階からご相談いただけます。
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