売上がある商品を、「やめる」と決められますか？
売上がある。昔からの顧客もいる。社内にも思い入れがある。
それでも、その商品を続けることが会社全体の利益を削っているなら、経営は「やめる」を選択肢に入れなければなりません。
私は、赤字商品の停止や非効率ラインの廃止に実際に関わってきました。
そこで痛感したのは、「やめる」はコスト削減ではなく、経営資源を未来へ振り向けるための経営判断だということです。
■ 売上高だけでは、本当の採算は見えない
食品メーカーの商品には、売上や標準原価だけでは見えにくい負荷があります。
小ロット、多頻度の段取り替え、洗浄、専用原料・包材、在庫、廃棄、複雑な品質管理、設備占有、人の手間です。
一つひとつは小さく見えても、SKUが増えるほど工場全体に負荷が積み上がります。
売上には貢献していても、会社全体では利益を削っている商品が生まれます。
■ 現場改善で吸収し続ける会社にしない
段取り時間を短縮する。歩留まりを上げる。ロスや残業を減らす。どれも重要です。
しかし、低収益商品や過剰SKUが増え続ける構造を変えなければ、現場が生み出した改善効果は新たな複雑性に吸収されます。
現場に「もっと改善を」と求める前に、経営が商品構成・ライン構成・取引条件を見直す必要があります。
■ 私が「残す・育てる・見直す・やめる」を考える視点
粗利だけで決めません。
生産負荷、将来性、顧客価値、代替可能性、設備能力、在庫、品質リスク、他の商品への影響までつなげて見ます。
問いはシンプルです。
「この商品・仕事に、これからも限られた人・設備・資金・時間を使う意味があるか」
過去に続けてきたからではなく、これからの会社に必要かで判断します。
■ 「やめる」の先に、何を伸ばすか
やめること自体が目的ではありません。
空いた能力を、伸ばす商品、重要顧客、人材育成、新しい設備や開発へ戻すことが目的です。
私自身、赤字商品の停止や非効率ラインの廃止を含む収益改善に携わってきました。
利益構造改革では、「何を増やすか」だけでなく「何をやめるか」を経営が決めることが欠かせません。
■ こんな状態なら、一度構造を見る価値があります
・売上はあるのに利益が残らない
・SKUが増え続け、工場が忙しい
・小ロットや特注対応が常態化している
・現場改善を続けても収益が良くならない
こうした症状が複数ある場合、問題は現場の努力ではなく、商品と工場と利益のつながりにあるかもしれません。
ODAビジネスパートナーズは、食品メーカーの経営・商品・原価・工場・人をつなぎ、どこを変えるべきかを経営判断の形に整理します。
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