中期経営計画：重点戦略」と言いながら、人も設備も時間も去年のままではありませんか？―戦略を資源配分へ変える
中期経営計画を作成した。
重点戦略も決めた。
それなのに半年後も、人の配置、設備投資、開発費、教育時間、現場の優先順位がほとんど変わっていない。
こうした状態では、計画はあっても戦略はまだ現場まで届いていません。
私は経営戦略の策定と工場経営の双方を経験してきました。
そこで強く感じたのは、戦略は言葉よりも「資源配分」に表れるということです。
■ 重点と言うなら、何かの使い方が変わる
高付加価値化。
生産性向上。
重点市場への集中。
方向としては正しくても、言葉だけでは現場は今日何を変えるのか判断できません。
どの商品を伸ばすのか。
どの顧客を重視するのか。
どこへ人を置くのか。
どの設備へ投資するのか。
何に教育時間を使うのか。
何をやめるのか。
戦略を具体的な選択へ変える必要があります。
■ 現場は、経営の言葉より資源配分を見る
「この商品が重点だ」と言いながら、設備も人も開発体制も変わらない。
「生産性向上が重要だ」と言いながら、投資はせず、現場へ改善件数だけを求める。
「人材育成が重要だ」と言いながら、管理職が学び、考える時間は与えない。
これでは、現場に伝わる本当のメッセージは「今まで通り」です。
経営の意思は、人・金・設備・時間の使い方を変えて初めて伝わります。
■ 戦略を日々の判断まで落とす
戦略は、経営会議で決めて終わりではありません。
商品や顧客の選択へ落とす。
組織と役割へ落とす。
設備投資へ落とす。
KPIへ落とす。
そして、現場が今日何を優先するかまで落とす。
さらに、現場で起きた設備能力、品質、人員、顧客反応などの事実を経営へ戻し、必要なら戦略を修正する。
この往復があって、初めて計画が動きます。
計画を立てた後、御社では人・設備・時間の使い方が何か変わったでしょうか。
変わっていないなら、計画の内容そのものより、「戦略→資源配分→KPI→現場行動」の接続を点検する価値があります。
ODAビジネスパートナーズでは、経営戦略と工場運営の両方の実務経験をもとに、戦略がどこで止まっているかを整理し、次に変えるべき資源配分と判断を明確にします。
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