AI・DXへの投資を考える前に確認したい「5つの接続」
AI・DXへの投資を考えるとき、私がまず確認することがあります。
「それを入れたら、どの数字が、どう変わりますか」
ここが明確でなければ、私はいったん立ち止まります。
AI、DX、設備投資、生産性向上。
どれも企業経営にとって重要な手段です。
しかし、手段から考え始めてしまうと、本当に解くべき経営課題を見失うことがあります。
重要なのは、AIやDXを導入することではありません。
会社のどこに利益を阻害している真因があり、何を変えれば利益につながるのか。
まず、そこを見ることです。
■ 現場改善だけでは利益が変わらないことがある
工場経営をしていたとき、現場改善だけでは利益が十分に変わらない場面を何度も経験しました。
生産性を上げる。
ロスを減らす。
残業を減らす。
もちろん、どれも重要です。
しかし、そもそも採算性の低い商品をつくり続けていたり、商品構成が工場に過大な負荷をかけていたりすれば、現場がいくら改善しても利益向上には限界があります。
私自身、商品別の採算や工場への負荷を見ながら、赤字商品の停止や非効率な生産ラインの廃止まで踏み込んできました。
ここで必要なのは、改善技術だけではありません。
「何をやめるのか」を決める経営判断です。
■ 経営課題を見る「5つの接続」
私は、会社の利益構造を見るとき、特に次の「5つの接続」を確認します。
① 売上 → 利益
売れている商品が、本当に利益を生んでいるか。
売上が大きくても、原価や生産負荷などを含めて見ると、十分な利益を生んでいない商品もあります。
「売れている」と「儲かっている」は同じではありません。
② 商品 → 工場
商品構成やSKUが、工場に過大な負荷をかけていないか。
小ロット、多品種、頻繁な切り替え、複雑な工程。
商品構成によって工場の生産性が低下し、ロス、残業、在庫などが増えている場合があります。
商品と工場を別々に考えていては、真因が見えないことがあります。
③ 投資 → 経営成果
設備・AI・DXへの投資が、利益や生産性などの成果につながる設計になっているか。
「便利になる」
「作業が楽になる」
「新しい技術だから導入する」
それだけでは、投資判断として十分ではありません。
何を変えるのか。
どのKPIが動くのか。
最終的にPLへどう反映されるのか。
ここまでつなげて考える必要があります。
④ 戦略 → 組織
経営が決めた戦略を、組織と人材が実行できる状態になっているか。
どれだけ優れた戦略をつくっても、現場まで意味が伝わらず、管理者が実行に落とせなければ成果にはつながりません。
戦略、組織、人材育成は一体で考える必要があります。
⑤ 改善 → PL
現場の改善が、最終的に会社の利益として残っているか。
歩留まり改善、生産性向上、ロス削減、残業削減。
改善活動そのものを目的にするのではなく、その成果が最終的にPLのどこへ表れるのかまで確認します。
改善したはずなのに利益が増えないのであれば、その間に別の構造的な問題が存在する可能性があります。
■ 5つを「会社全体の利益構造」として見る
この5つは、独立したチェック項目ではありません。
売上、商品、工場、投資、戦略、組織、改善、PLは、すべてつながっています。
だから私は、一つの問題だけを切り取って見るのではなく、会社全体を一つの「利益構造」として見ます。
どこかの接続が切れていれば、
売上が伸びても利益が残らない。
現場が改善しても利益が増えない。
設備を入れても期待した成果が出ない。
戦略をつくっても現場が動かない。
こうしたことが起こります。
■ 「何をするか」だけでなく「何をやめるか」まで整理する
ODAビジネスパートナーズでは、経営戦略、利益、商品・顧客、工場、設備・AI/DX、組織・人材、実行・定着を横断して経営課題を見ます。
そのうえで、
何を続けるか。
何をやめるか。
何を変えるか。
どこへ投資するか。
を整理します。
重要なのは、課題をたくさん指摘することではありません。
利益へのインパクト、緊急性、実行可能性、将来への波及を踏まえて優先順位をつけ、「まず何から着手するのか」を明確にすることです。
■ AI・DXは目的ではなく、経営課題を解くための手段
私はこれまで、研究開発、商品開発、経営戦略、新事業、そして食品工場経営まで、製造業のさまざまな領域に携わってきました。
だからこそ、AIだけ、工場だけ、原価だけを見るのではありません。
商品を見る。
工場を見る。
数字を見る。
設備を見る。
組織を見る。
そして最後に、
「経営として何を決めるべきか」
まで考えます。
AI・DXが必要なら使う。
必要でなければ、使わない。
判断基準は、会社の利益と競争力につながるかどうかです。
ODAビジネスパートナーズは、現場と経営をつなぐ「利益構造改革」の専門家として、経営課題の真因を見極め、優先順位を定め、経営判断を現場で実行できる形へ落とし込み、利益として残すことを支援します。
「問題はいくつも見えている。しかし、どこから手をつけるべきか分からない」
そんなときこそ、個別の改善策を始める前に、一度、会社全体の利益構造から整理することが重要だと考えています。
何でも一度に変える必要はありません。
まず、どこを変えれば利益構造が動き始めるのか。
そこを明確にすることから始めます。
▼「どこから手をつけるべきか」を短時間で整理する、ODA式 経営課題クイック診断の考え方で課題を確認します。
